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　　編者按：2024年是國有企業(yè)改革深化提升行動落地實(shí)施的關(guān)鍵之年，中國船舶集團(tuán)按照國務(wù)院國資委有關(guān)工作要求，深入推進(jìn)實(shí)施，統(tǒng)籌安排進(jìn)度。中國船舶微信公眾號與《中國船舶報(bào)》共同開設(shè)“深化改革建新功”專欄，陸續(xù)刊發(fā)集團(tuán)公司總部及各成員單位積極踐行“三贏”理念，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，聚力改革攻堅(jiān)不斷深化提升的做法與成效。今天推出第七篇：中國船舶集團(tuán)旗下漢光重工精益管理綜述。

　　近年來，在集團(tuán)公司黨組的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，漢光重工始終將產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位與國家戰(zhàn)略緊密結(jié)合，按照有限相關(guān)、多元發(fā)展原則，積極培育辦公耗材等優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目，2023年?duì)I業(yè)收入12億元，成本費(fèi)用率控制在85%以內(nèi)。

　　在應(yīng)用產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程中，漢光重工緊緊圍繞“一強(qiáng)化、三加強(qiáng)、三提升”，積極推進(jìn)精益管理和成本工程，創(chuàng)新成本管理方法，以目標(biāo)成本管理為抓手，積極探索管理會計(jì)在成本管理中的應(yīng)用，進(jìn)一步提升了公司發(fā)展能力和水平。

　　強(qiáng)化成本工程體系，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

　　近年來，漢光重工積極貫徹落實(shí)集團(tuán)公司2023年度“成本工程”工作會會議精神，不斷強(qiáng)化成本工程體系建設(shè)，制定《2023年“成本工程”推進(jìn)方案》，形成7個(gè)方面21項(xiàng)舉措。同時(shí)建立成本管理指標(biāo)體系，形成12張統(tǒng)計(jì)分析表，涵蓋設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購、管理等各環(huán)節(jié)，每月監(jiān)測分析公司成本管理情況。通過加強(qiáng)成本工程體系建設(shè)，把壓力傳達(dá)到每一個(gè)部門、把指標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)崗位，把措施落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合。

　　加強(qiáng)目標(biāo)成本管理，提升盈利能力

　　漢光重工聚焦產(chǎn)品利潤，以市場為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)來確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)毛利率。公司積極進(jìn)行差異分析，當(dāng)達(dá)不到產(chǎn)品目標(biāo)毛利率時(shí)，公司則以作業(yè)為基礎(chǔ)，通過作業(yè)成本動因分析，找出影響原因，改善作業(yè)，不斷降低目標(biāo)成本，以維持或提高產(chǎn)品毛利率。

　　01針對墨粉、opc產(chǎn)品特點(diǎn)、作業(yè)流程、控制環(huán)節(jié)，歸并同質(zhì)化作業(yè)，漢光重工建立五大作業(yè)中心，即準(zhǔn)備作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、質(zhì)量檢驗(yàn)作業(yè)、采購及出入庫作業(yè)、制造管理作業(yè)，不斷優(yōu)化生產(chǎn)控制程序，完善生產(chǎn)作業(yè)流程，消除影響非增值作業(yè)因素。
　　02通過基于作業(yè)為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“真贏”目標(biāo)。墨粉產(chǎn)品通過目標(biāo)成本管理，努力提升三率，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率、綜合收率、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率每提升1%，單位能耗下降3.3%，毛利率同時(shí)增長3%。積極推進(jìn)作業(yè)改善，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)OPC產(chǎn)品包裝環(huán)節(jié)人工費(fèi)較大，對后包裝環(huán)節(jié)積極探索并實(shí)施自動化改造。

　　加強(qiáng)兩金壓降管理，提升營運(yùn)能力

　　兩金壓降管理是保持公司競爭優(yōu)勢的重要支撐。為進(jìn)一步提升管理水平、降低生產(chǎn)成本，漢光重工以高質(zhì)量發(fā)展為中心，以提質(zhì)增效為重點(diǎn)，緊盯目標(biāo)、精準(zhǔn)管理、細(xì)化措施，加強(qiáng)督導(dǎo)落實(shí)，不斷提高公司“三率”，耗材產(chǎn)業(yè)近三年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率平均在7次以上/年，存貨周轉(zhuǎn)率4次以上/年，營業(yè)現(xiàn)金比率10%以上/年，確保了公司資金鏈安全穩(wěn)定。


　　01應(yīng)收賬款管理方面，圍繞“事前考察，事中控制、事后考核”建立應(yīng)收賬款管理體系?！笆虑翱疾臁?，即嚴(yán)格考察客戶信用評級。對不同信用等級客戶，制定不同銷售政策，嚴(yán)禁對信用等級差的客戶賒銷；“事中控制”，即對應(yīng)收賬款從形成到回款過程進(jìn)行嚴(yán)格控制；“事后考核”，即對銷售人員嚴(yán)格考核，客戶經(jīng)理薪酬與回款掛鉤，激發(fā)銷售人員回款積極性。
　　02存貨管理方面，制定《存貨管理辦法》、《產(chǎn)成品管理辦法》等制度，堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定采。每日對出貨情況進(jìn)行監(jiān)控分析，每周對完工產(chǎn)量、出貨量、訂單簽約情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并與上年同期情況進(jìn)行環(huán)比分析，通過分析起到“晴雨表”的作用及時(shí)跟進(jìn)市場和客戶情況，及時(shí)調(diào)整銷售策略，保持市場份額。
　　03資金管理方面，發(fā)布《資金管理辦法》、《全面預(yù)算管理辦法》等，強(qiáng)化預(yù)算剛性約束，堅(jiān)持無預(yù)算不開支、超預(yù)算不開支原則，形成月度反饋機(jī)制，建立費(fèi)用超支紅線。2023年，變動管理費(fèi)用較預(yù)算節(jié)約16%，變動制造費(fèi)用較預(yù)算節(jié)約8%。

　　加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提升發(fā)展能力

　　高質(zhì)量發(fā)展需要以創(chuàng)新為動力，創(chuàng)新需要以實(shí)干為支撐。近年來，漢光重工持續(xù)以科技創(chuàng)新培育壯大新質(zhì)生產(chǎn)力，不斷加強(qiáng)研發(fā)投入強(qiáng)度，爭當(dāng)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈鏈長，加快實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)，增強(qiáng)發(fā)展新動能。


　　01持續(xù)提升OPC鼓生產(chǎn)自動化水平，提高生產(chǎn)效率。公司不斷探索OPC鼓生產(chǎn)自動化改造，逐步實(shí)現(xiàn)鼓基上料、產(chǎn)品外觀檢驗(yàn)、齒輪裝配、鼓基車削等環(huán)節(jié)的自動化生產(chǎn)。OPC鼓人均生產(chǎn)效率提升89.2%。
　　02立足自主設(shè)計(jì)，打破進(jìn)口限制。充分利用自身光、機(jī)、電一體化專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，對引進(jìn)國外OPC鼓生產(chǎn)線通過消化、吸收、再創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線自主設(shè)計(jì)、自主制造，完全打破了國外技術(shù)封鎖，投資成本顯著下降、產(chǎn)能明顯提升。
　　03生產(chǎn)所需核心材料實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化。許多進(jìn)口原材料價(jià)格昂貴、交貨周期長，為打破進(jìn)口依賴，通過大量研究分析、試驗(yàn)驗(yàn)證，成功實(shí)現(xiàn)了以“切削鼓基+電荷阻擋層”涂層技術(shù)替代氧化鼓技術(shù)，開創(chuàng)了國產(chǎn)化先河，生產(chǎn)成本大幅降低。
　　下一步，漢光重工在抓好成本工程、堅(jiān)決完成全年任務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，將進(jìn)一步發(fā)揮管理會計(jì)在戰(zhàn)略成本管理中的作用，為公司資源配置決策提供數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步提升新產(chǎn)品研發(fā)能力和市場轉(zhuǎn)化能力，為全面實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)品“真贏”目標(biāo)而努力。

             
| 作   者：劉   暢

| 來   源：漢光重工

| 責(zé)   編：高紅梅

| 校   對：方   浩

| 審   核：項(xiàng)   麗/甘豐錄