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　　　　　　江南造船成本工程行動(dòng)蹄疾步穩(wěn)　　　　　

　　在新的時(shí)期，中國船舶集團(tuán)旗下江南造船始終堅(jiān)持高舉“高質(zhì)量發(fā)展”戰(zhàn)略旗幟，貫徹集團(tuán)公司成本工程總體要求，重點(diǎn)部署，秉持 “拓業(yè)務(wù)、提效率、降成本、防風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)增長”的宗旨，將成本工程作為“一把手工程”，并以此為契機(jī)，深耕“提效率、控成本”細(xì)分領(lǐng)域，以目標(biāo)為導(dǎo)向，責(zé)權(quán)利下沉，見實(shí)效尋突破，切實(shí)提高成本管控的執(zhí)行力水平，真正推動(dòng)成本管控工作落地，實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。

“深” 實(shí) 效

　　江南造船上下明確思路，確定“1234”工作方針，扎實(shí)推進(jìn)，通過制度導(dǎo)入、落位執(zhí)行、責(zé)任確認(rèn)三個(gè)層次，深化成本工程落實(shí)。

　　1 文化引領(lǐng)“深”在融入

　　江南造船組織開展成本工程宣貫，借助多種宣傳載體對于成本工程及提質(zhì)增效理念進(jìn)行廣泛宣傳，將理念文化融入廣大員工的思想中，以促其行為的轉(zhuǎn)變，由“感、學(xué)”向“行、悟”深化，助推成本工程的落地。

　　從“被動(dòng)”到“主動(dòng)”。江南造船通過一系列的宣傳與激勵(lì)機(jī)制的落實(shí)，“要我做”逐步轉(zhuǎn)變成“我要做”，并形成全員參與成本管控態(tài)勢，鑄就強(qiáng)大合力?！熬?xì)每一處，節(jié)省每一點(diǎn)”深入到員工思維之中，成本工程專項(xiàng)工作逐漸流程化、規(guī)范化、常態(tài)化。

　　從“看法”到“辦法”。江南造船持續(xù)深入開展成本工程集中獻(xiàn)言活動(dòng)，按照“想清楚、寫下來、照著干”的理念進(jìn)行多層次、多角度的頭腦風(fēng)暴，做好頂層策劃，圍繞想法的目標(biāo)、實(shí)施路徑、改善舉措打造各專業(yè)團(tuán)隊(duì)，激發(fā)潛能，釋放創(chuàng)造力。

　　2 制度建設(shè)“深”在健全

　　江南造船針對加工費(fèi)管控配套落實(shí)，制定了《生產(chǎn)部門低值易耗項(xiàng)目節(jié)約費(fèi)用激勵(lì)管理規(guī)定》《生產(chǎn)部門修理項(xiàng)目內(nèi)做費(fèi)用激勵(lì)管理規(guī)定》《產(chǎn)品間勞務(wù)費(fèi)用統(tǒng)籌使用管理規(guī)定》；針對產(chǎn)品目標(biāo)成本缺項(xiàng)控制管理，制定了《產(chǎn)品目標(biāo)成本缺項(xiàng)控制管理規(guī)定》；針對公司產(chǎn)品不可預(yù)見費(fèi)的支出，制定了《產(chǎn)品不可預(yù)見費(fèi)管理規(guī)定》；針對船舶產(chǎn)品采購目標(biāo)成本管理職責(zé)分工、工作流程等方面，杜絕制度漏洞，制定了《船舶產(chǎn)品采購目標(biāo)成本管理規(guī)定》等。一系列的制度文件制定、落實(shí)，有力地保障了公司成本管控體系的暢通、規(guī)范、高效。

　　3 生產(chǎn)策劃“深”在科學(xué)

　　交船策劃重在高效，江南造船持續(xù)推動(dòng)建造工藝流程、生產(chǎn)準(zhǔn)備優(yōu)化等，開展開工前期建造策劃和轉(zhuǎn)階段評審，為交船任務(wù)提前謀劃。各主要建造平臺(tái)中，0號(hào)船臺(tái)小型支線箱船建造批次由9批次提升至12批次，同時(shí)成功實(shí)現(xiàn)某產(chǎn)品初拉線前移的工藝改進(jìn)，縮短了至少2個(gè)月的船臺(tái)周期；3號(hào)船塢大型箱船由4批次提升至5批次，2021年目標(biāo)達(dá)到6批次。

　　生產(chǎn)準(zhǔn)備策劃重在統(tǒng)籌，江南造船以主要設(shè)備訂貨納期及設(shè)計(jì)技術(shù)狀態(tài)為抓手，搭建生產(chǎn)準(zhǔn)備例會(huì)平臺(tái)（江南TV），曬態(tài)勢解問題，整體協(xié)調(diào)“成本、進(jìn)度、技術(shù)、客戶滿意度”四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全局化的綜合成本管控。

　　4 營銷承接“深”在智慧

　　擴(kuò)大總量為江南造船成本工程重要主推方向之一，其始終以“大營銷團(tuán)隊(duì)”為核心，開發(fā)部門、采購部門、生產(chǎn)管理部門等多方協(xié)同，將營銷策劃前置化。在合同簽訂前，生產(chǎn)過程進(jìn)行初步模擬，對采購成本、加工費(fèi)、專項(xiàng)費(fèi)三大塊成本進(jìn)行精細(xì)化測算，提高接船測算成本的準(zhǔn)確性。對于民品主建船型，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了以接船測算成本為基準(zhǔn)，根據(jù)控制目標(biāo)系數(shù)，合同生效后一周內(nèi)下達(dá)目標(biāo)成本的模式，目標(biāo)成本一旦下達(dá)，即作為考核指標(biāo)。

　　5 采購控制“深”在專業(yè)

　　設(shè)計(jì)源頭把控。江南造船產(chǎn)品型號(hào)多，設(shè)計(jì)任務(wù)重，部分項(xiàng)目進(jìn)行委外設(shè)計(jì)，而委外設(shè)計(jì)人員的能力和設(shè)計(jì)質(zhì)量對成本造成不利影響，江南研究院積極應(yīng)對，倡導(dǎo)雙方協(xié)同設(shè)計(jì)，前置化進(jìn)行技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評估以及委外設(shè)計(jì)圖紙送審評審。

　　采購環(huán)節(jié)規(guī)范。江南造船根據(jù)物資類別，按供應(yīng)商本身的技術(shù)水平、運(yùn)營能力、交貨質(zhì)量、服務(wù)及解決問題的響應(yīng)速度，對其進(jìn)行分類管理。通過一系列舉措的落地，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈模式的三個(gè)改變：采購模式改變，由傳統(tǒng)的詢比價(jià)采購管理向供應(yīng)鏈管理改變，從合格供方管理向核心供方管理（戰(zhàn)略合作、長期穩(wěn)定、優(yōu)先供方）改變；定價(jià)方式改變，由分散采購、交易式采購（一單一議）向戰(zhàn)略集中（整船）、長期協(xié)議（年度）采購改變。

　　配送模式改變，由傳統(tǒng)的物資集散模式向全船安裝托盤配送轉(zhuǎn)變。新的采購管理模式下，江南造船實(shí)現(xiàn)2019年民品采購相比指標(biāo)壓減1.7%。

　　6 生產(chǎn)保障“深”在精益

　　江南造船本著“工務(wù)不誤，保障先行”的原則，對生產(chǎn)保障費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化、科學(xué)化的管控。

　　修理費(fèi)用方面，通過落實(shí)修理材料嚴(yán)格管控，各部門一級(jí)保養(yǎng)工作落實(shí)，蒸汽替代后維保的減少等措施，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用相比預(yù)算壓減17.5%。

　　低值易耗費(fèi)用方面，通過落實(shí)強(qiáng)回收，動(dòng)能源材料利用控制，公司油料使用管控，汽修配件費(fèi)用壓減等措施，實(shí)現(xiàn)單位工時(shí)消耗下降16.7%。

　　動(dòng)能源費(fèi)用方面，通過落實(shí)路燈節(jié)能改造、平臺(tái)氣體改造，常駐單位動(dòng)能費(fèi)收繳，非生產(chǎn)時(shí)段管道功能管控以及后勤生活用能的管控等措施，實(shí)現(xiàn)單位工時(shí)消耗下降10.5%。

“新” 突 破

　　江南造船在鞏固既有管控模式的同時(shí)，推陳出新，不斷尋求突破，在技術(shù)、流程、機(jī)制、服務(wù)等幾個(gè)方面革除陳舊思維，迸發(fā)風(fēng)暴思維，將公司成本管控提升至新的高度。

　　1 智能制造求革“新”

　　江南造船智能制造團(tuán)隊(duì)圍繞“工藝創(chuàng)新、人機(jī)共融、基于成本”的思路進(jìn)行頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)“產(chǎn)學(xué)研”等資源，開展“產(chǎn)線中心”研究實(shí)施工作生產(chǎn)線，強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)室可行性驗(yàn)證，籌劃建立起吊馬機(jī)器人、條材自動(dòng)切割生產(chǎn)線等智能單元、產(chǎn)線，以達(dá)到生產(chǎn)效率、質(zhì)量的提升，進(jìn)而降低生產(chǎn)過程中的加工、材料費(fèi)等成本費(fèi)用。

　　2 流程重塑求維“新”

　　大采購?fù)七M(jìn)，江南造船堅(jiān)持“圍繞生產(chǎn)做設(shè)計(jì)、圍繞設(shè)計(jì)做成本”的理念，通過構(gòu)建集成供應(yīng)鏈，其中最核心的部分為供應(yīng)商管理，供應(yīng)鏈管理的可靠性，取決于供應(yīng)商本身的技術(shù)、質(zhì)量水平和運(yùn)營能力，供應(yīng)商的選擇與評價(jià)，后期擬搭建“江南云”大數(shù)據(jù)平臺(tái)，打造江南智慧供應(yīng)鏈。

　　大集配推進(jìn)，江南造船謀求對現(xiàn)有集配模式進(jìn)行顛覆性改革，提出能不能“不”的理念。大集配正是基于這個(gè)前提，對整個(gè)過程進(jìn)行解構(gòu)分析，逐步迭代，形成高效、敏捷、集約的供應(yīng)過程方案，減少中間過程，提高配送效率，降低庫存，有效支撐節(jié)拍化生產(chǎn)模式。當(dāng)前，公司正以某產(chǎn)品“筒子樓”有限目標(biāo)推進(jìn)“供、集、配、送、接、裝”的新集配模式構(gòu)建。

　　3 機(jī)制建設(shè)求創(chuàng)“新”

　　推行加工費(fèi)激勵(lì)方案機(jī)制。加工費(fèi)管控作為成本工程整體方案中重點(diǎn)工作之一，在頂層設(shè)計(jì)時(shí)，堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向、分層考核、差異激勵(lì)，旨在建立以部門經(jīng)營結(jié)果為基準(zhǔn)的量化考核模型，進(jìn)一步激發(fā)部門生產(chǎn)效率和積極性，提升公司經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行質(zhì)量。

　　自加工費(fèi)激勵(lì)方案推進(jìn)落實(shí)以來，階段成果明顯，公司2019年實(shí)績工時(shí)同比較2018年提升28%；人均實(shí)績工時(shí)較2018年提升26%；全口徑小時(shí)費(fèi)用率較2018年下降5.74%。員工收入水平整體較2018年平均提升約10%。管理層面產(chǎn)品目標(biāo)成本與部門年度預(yù)算相結(jié)合，費(fèi)用歸口部門聯(lián)系進(jìn)一步加強(qiáng)，全局成本意識(shí)進(jìn)一步提升。

　　4 服務(wù)升級(jí)求嘗“新”

　　江南造船將繼續(xù)鞏固、發(fā)展“以產(chǎn)品為中心”的宗旨，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，對每一條焊縫、每一組調(diào)試都要有效控制。2019年公司在民品設(shè)計(jì)開發(fā)方面，按照“4P4C”管理思路，積極尋求破解客戶需求變化趨勢，與國內(nèi)外船東密切聯(lián)系，急客戶之所急，根據(jù)船東客戶喜好，使設(shè)計(jì)更加適應(yīng)船東客戶的需求，并解決船東建造過程中的難題。本著“以客戶為中心”，江南造船先后承接并在制了28K FRU、3600車雙燃料滾裝船等多種新型并具有個(gè)性化的產(chǎn)品。

　　成本工程是一個(gè)貫穿經(jīng)營、生產(chǎn)的系統(tǒng)性工程，更是一個(gè)基礎(chǔ)升級(jí)、持續(xù)優(yōu)化的過程，江南造船以“三總師”團(tuán)隊(duì)為核心的產(chǎn)品條塊結(jié)合管理，更加注重對戰(zhàn)略成本、過程成本、機(jī)會(huì)成本以及完工成本的有效控制。



　　新的時(shí)期，江南造船將冷靜研判外部，審視內(nèi)部，繼續(xù)圍繞集團(tuán)成本工程總體部署，系統(tǒng)謀劃，落實(shí)舉措，壓實(shí)責(zé)任，積極把握集團(tuán)公司戰(zhàn)略重組機(jī)遇，努力應(yīng)對疫情影響，重點(diǎn)聚焦采購、外包外協(xié)及人工費(fèi)等三大項(xiàng)，長效機(jī)制改善與中短期的財(cái)務(wù)管控措施齊頭并進(jìn)，發(fā)力“因勢利導(dǎo)”機(jī)制、流程重塑，消除成本工程新的管理需求與既有管理系統(tǒng)之間的差距，全力保障公司的生產(chǎn)經(jīng)營。